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从机合架构和六层才智金字塔看人力资源的价钱

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  某公司成立初期,HR较少,所以委托集团HR团队协助进行全国校园招聘,招聘需求不超过20人,集团HR团队担心没办法完成招聘需求,在没有做调查的情况下,按常规做法,将招聘需求翻倍,因担心会有人员流失,无法交付招聘数字。没想到,后面交接给该公司HR 50+校招生名单,但该公司无法消化这些人员,最后付了一笔违约金。

  案例二:某公司的薪酬原本是从集团核算并发放,从集团独立出来后,各模块工作内容全部交接回该公司人力资源部,其中包括薪酬模块。今年年初,某地税务局过来稽核(该公司注册地),发现个税缴纳地点混乱,另外,由于交接或原集团操作的遗漏,个别离职员工未停缴社保公积金,公司承担了社保公积金对公部分,因而导致纳税的成本降低,税务局要求补交这部分资金的企业所得税。

  进入人力资源领域五年整了,时间说长不长,说短也不短,一直在寻找自己的价值和定位,真心话,这是一个很痛苦的过程。

  尤其看到别的岗位,比如市场、销售、产品、运营、财务、IT等岗位,在公司内部的重要性和调薪幅度都会高于人力资源岗位,更不禁想人力资源的价值在哪里,这是外部比较的维度。

  再回到内部比较的维度,很多人进入人力资源行业的初心是我喜欢和人打交道,我喜欢做人的工作,却不料在人力资源的起步阶段其实是流程性的事务性的工作,首先需要遵照相应的流程和规章制度,工资必须按时发,社保公积金需要在截止时间前完成申报,个税不能超过征期否则产生滞纳金,劳动合同签订不能晚于建立劳动关系的一个月,试用期的约定,招聘流程及数据的管理等等,这些都是有时间、有流程、有规范的,在这个基础上再去和人打交道。

  首先需要遵循的立场是公司的立场,随着职位的晋升后,把握公司和员工之间的平衡。

  那,究竟什么是人力资源能够为公司创造的价值,亦步亦趋地遵照流程和规则,就是价值吗?还是成为业务伙伴(HRBP)就是真正的价值吗?

  曾几何时,我无比期待我能够像销售端的同事一样为公司冲锋陷阵,享受无限荣光。

  如果把一家公司比拟成一条蛇,按照不同的职业定位和组织架构,可以分为蛇头、蛇身和蛇尾型三类人才。

  蛇头负责引入流量,代表岗位是销售和市场,这是为公司赚钱的部门,获得的资源和培养是最多的;蛇身负责消耗流量,代表岗位是运营类岗位,比如外贸跟单、销售助理等,人数众多,容易成为被裁员的对象;蛇尾负责防御,最重要的职责是提高效率、降低成本,代表职位是后台职能部门,比如人力资源、财务、法务等岗位,特点是各岗位都有自己的专业性和专业领域内的不可替代性。

  回到前面说到的两个案例,让我真正意识我们绝不能孤立地、机械地以完成分内工作和绩效指标为最高目标,唯有这样才能有机会真正发挥到人力资源的价值,人力资源工作者应该尽量扩宽自己的接触面,从全流程,体系化地完成自己的工作,多横向考虑其他人力资源的其他模块,比如纯粹为了完成招聘指标而导致的后期人才培养的跟不上等,再纵向考虑其他体系的工作,比如作为HR为了员工的体验“好心”地没有追回公司社保公积金承担的部分金额,而导致财务同事账务、税务处理上的麻烦。

  目前HRBP的说法非常流行,很多HR朋友觉得给自己按一个HRBP的title是一件很高大上的事情,很多公司的人力资源部也纷纷往三大支柱转型,我非常认同人力资源要了解业务,要贴近业务,从业务发展的阶段和需求去规划、规范自己的工作,然而,我真正的疑问是,为了实现这个转型,HR或者HR部门的专业基础真的足够坚固吗?我见过太多HRBP=招聘专员、绩效专员的案例了,我觉得这就没有太大意义了。

从机合架构和六层才智金字塔看人力资源的价钱

  我认为人力资源的专业基础是首先需要坚持的,这是保障公司后防线的前提。没有专业度的HRBP不是业务伙伴而是业务跟班。

  一个人力资源经理和老板说,我要去参加业务会议,我要去结识行业人才,为高端人才引进做准备,可是员工劳动合同签的乱七八糟,员工档案七零八落,试用期转正流程不清晰,人员招聘总是无法到位,新员工培训跟不上,薪酬勉强能够完成核算,绩效考核推行不下去,她的诉求,能够得到老板的响应吗?我想,答案不言而喻。这就是我认为人力资源工作者首先应该坚守的专业基础,这是我们创造价值的基础。其次到企业文化,再到高大上的业务伙伴,最终才有可能走到引领业务的这一步。不然都是空中楼阁,看着美,不能走。

  坚持专业基础是不是意味着没有高度?我觉得要辩证地看待这个问题,罗马不是一天建成的,同样的,人力资源工作的基础也不是一朝一夕就建立起来的,抓住几个关键节点,比如劳动法中最常出现的几个纰漏,打牢这部分基础,建立各模块基础工作流程规范,监督落实情况,然后可以开始往上走,这个过程是螺旋式上升的,没有一个绝对的硬性标准,比如专业基础达到100分或者80分再去搭建企业文化或了解业务,我只是想表达,基础不能废除,除了这之外,公司发展的需要,业务发展的需求,要机敏地跟进,而不是陷入纯事务性、纯流程性、纯细节的工作而无法自拔,比如我见过HR经理可以乐此不疲地一遍一遍改表格,同时也让他的下属改表格,这就没有必要了,建立基础是为了有能力去打更大的仗。

  除了从组织架构的角度去看人力资源的价值,从个人成长以及能力成长的角度,处在不同阶段的人力资源从业人员对公司产生的价值是不同的。

从机合架构和六层才智金字塔看人力资源的价钱

  由这个能力模型六层金字塔,对照职场中的各层级,我们可以看出来,不同发展阶段所需要的能力是不同的,企业对应的考核标准也是不同的,具体请见下表:

从机合架构和六层才智金字塔看人力资源的价钱

  那么基于人力资源工作者自身的发展和在组织里的角色两个维度,我们可以看到上表可以作为HR自身发展的参照,从自身的角度为公司提供的价值;再从HR作为组织发展的辅助者的角度来讲,我们明白了各层级员工向上发展所必备的能力和考核标准后,也就能够在员工发展的不同阶段提供相应的支持和协助,这也是非常重要的价值。

  也许一个公司刚成立之时,最早成立的部门之一不一定是人力资源部,也许人力资源部刚成立最迫切的职能或者来自业务的期望就是招人,也许成立两三年的人力部门依然是一场混战,但我们要找准自己的定位,深知自己在企业中的价值,一路前行,终会达到美丽的前方。

  以上,作为人力资源工作五年的一点小总结,也许三年、五年之后再看回这些文字,会觉得无比的幼稚,聊做成长路上的纪念吧。

本站文章于2019-11-25 15:46,互联网采集,如有侵权请发邮件联系我们,我们在第一时间删除。 转载请注明:从机合架构和六层才智金字塔看人力资源的价钱
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